前不久面試一個生產(chǎn)主管，九年管理經(jīng)驗，MBA畢業(yè)，而且多是在生產(chǎn)系統(tǒng)做管理工作，并受邀擔(dān)任過某咨詢公司生產(chǎn)管理顧問講師。他滔滔不絕地談起精益生產(chǎn)、TPM、QC手法、4M、PDCA、目視化管理等等，不難看出其理論功底比較深厚。

而對于企業(yè)而言，對人才的最大關(guān)注點是能否解決具體問題并創(chuàng)造價值。我問道，假設(shè)讓其做我們分公司的一個生產(chǎn)部經(jīng)理，正常上班期間的首要任務(wù)是做什么，其次是什么？每天、每周、每月對什么事情必須非常清楚？什么事情必須了解？什么事情需要知道即可？

他思索了一下，每天第一件事是到生產(chǎn)現(xiàn)場巡查，查找異常。我接著追問，巡查哪些異常？如何進行識別？關(guān)鍵關(guān)注點在哪？判定的依據(jù)是什么？整個面試，他雖然做了一些回答，但概括的說，仍是在憑感覺管理，理論和實際的應(yīng)用也脫節(jié)甚遠。

現(xiàn)在的很多生產(chǎn)管理培訓(xùn)，往往傾向于生產(chǎn)管理的作用、意義，生產(chǎn)主管需要具備怎樣的素質(zhì)、技能、注意事項等等，整體說，培訓(xùn)解決了是什么、為什么等，即使涉及如何應(yīng)用也多是局限于某一局部，而作為以效益為核心的生產(chǎn)主管，每天要面對紛繁復(fù)雜的頭緒，更希望能清晰地知道如何整合運用，包括邏輯關(guān)系、先后順序等，是對面而不僅對點。

在實際生產(chǎn)管理中，有沒有可供參考的簡單易行的生產(chǎn)管理SOP（標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序）？縱觀目前國內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)培訓(xùn)，這類內(nèi)容非常少見。筆者根據(jù)多年外企及國內(nèi)兩個行業(yè)第一品牌企業(yè)的生產(chǎn)管理經(jīng)驗，談一點自己的感悟。

作為生產(chǎn)主管自己首先要清楚，你管理的目的是什么？以最小的成本，保質(zhì)保量的及時交付，并能促使你的團隊不斷精進。這看似一句口號，但如果思路不時時刻刻以此為核心，就會陷進具體事務(wù)中，每天都在重復(fù)處理著那團亂麻。

作為生產(chǎn)管理者，根據(jù)副總、經(jīng)理、班組長等不同的管理層級，職責(zé)會有所區(qū)分，在這里只介紹承上啟下的核心環(huán)節(jié)的中層生產(chǎn)主管的具體工作方法。

具體說來，可以從以下幾個方面入手：

第一件事   開早會

生產(chǎn)經(jīng)理最好每天堅持召開早會，目的是統(tǒng)一思想并強調(diào)問題和總結(jié)經(jīng)驗，同時部署當(dāng)天的任務(wù)、通報重要事件等。參會人員一般為直接部屬，時間要簡短，最好不要超過10分鐘，就事說事不展開討論。對有些沒有電子考勤的，可以二者結(jié)合進行。

要想有效地召開早會，必須做好充分的會前準(zhǔn)備。主管一般需要提前半小時以上到廠，首先到生產(chǎn)現(xiàn)場巡視一遍，設(shè)備、人員等所有的問題都會體現(xiàn)到生產(chǎn)現(xiàn)場中的半成品或產(chǎn)品上，要么出現(xiàn)積壓，要么出現(xiàn)停工待料，這時主管要進行具體了解，必要時現(xiàn)場安排；二是查看值班經(jīng)理的值班記錄（有夜班的企業(yè)），對值班記錄中出現(xiàn)的問題要了然于胸，必要時跟值班經(jīng)理溝通；三是查看班組交接表（一般提前交接），了解當(dāng)班任務(wù)完成情況和總體進度以及注意事項；四是查看前一天的調(diào)度會記錄，以便對相關(guān)情況進行布置；五是對公司的管理規(guī)定、參觀或其他重大事件要進行簡要整理；六是對前一天的員工工作狀況的優(yōu)劣評價進行匯總。

有了這些內(nèi)容，早會就會言之有物，而不是例行會議例行應(yīng)付。如果團隊風(fēng)氣較差，違紀(jì)現(xiàn)象嚴重時，就要強化企業(yè)核心理念或價值觀加以引導(dǎo)。一些服務(wù)類行業(yè)，包括部分外企每天早會把核心價值觀喊得山響，旨在控制人的心智模式，進而潛移默化成為員工的日常行為。如學(xué)校教育學(xué)生不準(zhǔn)隨地吐痰，久而久之，就會變成一種潛意識的行為。

第二件事   看昨天的生產(chǎn)日報表

開完早會，處理完一些必要的事情后，統(tǒng)計員就差不多能整理完前一天的各項生產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)了。生產(chǎn)經(jīng)理要充分利用這些報表數(shù)據(jù)，表上的數(shù)字就是管理的核心，管理效果可以一目了然。部分中小企業(yè)沒有使用生產(chǎn)報表的習(xí)慣，其實，生產(chǎn)報表的設(shè)計非常簡單，主要包括你關(guān)注的幾個核心指標(biāo)即可：質(zhì)量、成本、交貨期、工效和特記事項，下面逐一進行說明。

質(zhì)量方面的數(shù)據(jù)要盡量涵蓋兩方面內(nèi)容，一次合格率和轉(zhuǎn)序合格率。前者是質(zhì)量管理的關(guān)鍵，否則經(jīng)過返修等雖然能合格，但水電氣耗，工人工效都已造成浪費。質(zhì)量欄中，最好還要體現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)及前一階段質(zhì)量指標(biāo)情況，比較質(zhì)量變化情況，以便于及時找出差距并解決。

成本方面，生產(chǎn)日報表中一般只需體現(xiàn)主料、輔料投入產(chǎn)出比即可（月報表則要全面得多，主要制造費用都要包括）。然后與表中的目標(biāo)及前一段時間的消耗情況進行對比，以便及時找出進步還是退后的差距或原因。

交貨期方面，對訂單式管理，主要是體現(xiàn)各訂單完成情況，一般生產(chǎn)日報表中只會出現(xiàn)各類不同規(guī)格產(chǎn)品的完成數(shù)量，不會具體到某個客戶，需要根據(jù)訂單進行二次分解，這比較容易，不再細述。

工效方面，也就是記錄各工序的人均生產(chǎn)率變化情況（部分化工類企業(yè)或自動化流水線，基本不牽扯本項，以工步時間代替），目標(biāo)值一般根據(jù)設(shè)備轉(zhuǎn)速計算出理論產(chǎn)量，減去休息、換模等時間影響的產(chǎn)量部分。

特記事項主要記錄一些異常問題，如人員、現(xiàn)場、設(shè)備、安全及上面三大項中的異常方面以及采取的主要措施等。

第三件事   分解理順計劃

在具體實踐中，部分企業(yè)時常出現(xiàn)交貨期一再延后，各部門卻來回扯皮的現(xiàn)象。其實問題的根本在于訂單發(fā)貨流程的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒有理順，個別的是因為執(zhí)行不到位。下面以企業(yè)常見的、比較復(fù)雜的半訂單式管理為例（成品非零庫存），具體介紹生產(chǎn)計劃的理順方法：

關(guān)鍵是抓住幾個核心環(huán)節(jié)：

訂單匯總——結(jié)合成品安全庫存制定生產(chǎn)計劃——結(jié)合原料庫存分解生產(chǎn)計劃——下生產(chǎn)任務(wù)書（同時通知采購補充材料庫存）——入庫（匯總核對各類產(chǎn)品入庫數(shù)量，并還原為單個客戶訂單，逐一訂單確認交貨期）。

其中比較關(guān)鍵的一環(huán)是，常規(guī)原材料倉庫必須有經(jīng)濟合理的安全儲備量。安全庫存的計算非常復(fù)雜，可以簡化一下（不是很準(zhǔn)確，但簡單實用）：

第一步，列出所有常規(guī)類原料；

第二步，列出以上原材料或零部件的正常采購周期（含訂單周轉(zhuǎn)時間、供應(yīng)商生產(chǎn)周期、在途時間，最好讓供應(yīng)商儲備庫存以免除占用的生產(chǎn)周期）；

第三步，結(jié)合生產(chǎn)線現(xiàn)狀，列出各材料采購周期內(nèi)的生產(chǎn)需求量，此為理論需求量；

第四步，把此材料需求量乘以矯正系數(shù)即可。

校正系數(shù)要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，結(jié)合原料單批最小采購量、往年不同季節(jié)產(chǎn)品需求量、月度銷售計劃及以往保管員經(jīng)驗數(shù)量，筆者經(jīng)歷的企業(yè)校正系數(shù)一般在1.2-1.6之間，這要根據(jù)具體企業(yè)現(xiàn)狀進行調(diào)整。

對非常規(guī)類產(chǎn)品，確認供貨周期時，就要累計采購時間、在途時間及生產(chǎn)周期后反饋給銷售部門。

第四件事   開生產(chǎn)調(diào)度會

接單后，企業(yè)內(nèi)部要一切圍繞生產(chǎn)。優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理，除了能高效協(xié)調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部外，更重要的是協(xié)調(diào)各相關(guān)部門的有效運作。

外部協(xié)調(diào)的有效手段之一在于召開有效的調(diào)度會議。調(diào)度會議一般由生產(chǎn)經(jīng)理主持，時間可以安排在下午下班前一個小時或兩個小時，也就是在開完調(diào)度會后，各部門主管有足夠時間回去安排工作。會議時間盡量控制在半小時以內(nèi)，參加部門主管為生產(chǎn)部、采購部、品質(zhì)部、營銷部、工藝部等關(guān)聯(lián)部門，其他部門根據(jù)情況臨時通知。

召開調(diào)度會的目的在于解決問題，為了節(jié)省時間，防止扯皮，會議要掌握幾個原則：各部門業(yè)已完成及正常工作內(nèi)容不匯報；原因不解釋、困難不解釋，只談解決問題需要如何做；對已出現(xiàn)的問題，兩個部門間可以協(xié)調(diào)解決的，不得提交調(diào)度會，除非兩個部門意見出現(xiàn)分歧。會議的內(nèi)容順序可以考慮：首先匯報上次調(diào)度會議安排工作的追蹤情況，主要通報未完成項，并由相應(yīng)部門主管答復(fù)下步措施及完成時間等；其次是各部門圍繞訂單完成時間，提出需協(xié)助的內(nèi)容或資源需求，而協(xié)助部門必須現(xiàn)場答復(fù)完成時間、進度等，對不能當(dāng)場答復(fù)的，告知答復(fù)時間；最后主持人根據(jù)會議記錄逐一確認各項工作的責(zé)任人、完成時間，必要時，責(zé)任部門主管現(xiàn)場簽字，然后由專人對會議記錄進行落實、追蹤。在工作進程中各部門遇到異常時，必須及時反饋給調(diào)度會主持人，由其做出協(xié)調(diào)安排。

第五件事   解決問題

管理過程中遇到的問題雖說千差萬別，但基本可以分為兩大類：一類為結(jié)構(gòu)性問題，另一類為非結(jié)構(gòu)性問題。結(jié)構(gòu)性問題是指頻繁發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性問題是指偶爾發(fā)生的。

結(jié)構(gòu)性問題的解決，可以根據(jù)人、機、料、法、環(huán)、時六個因素找出內(nèi)在原因，然后用制度化程序來規(guī)范解決。例如：筆者剛擔(dān)任某一品牌企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理時，由于是較大型機械類企業(yè)，安全事故頻發(fā)，查找事故報告原因一般歸結(jié)為“違章操作”，要么是“麻痹大意”。筆者就收集了兩年內(nèi)的所有安全事故，然后匯總分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)事故的頻發(fā)階段集中在凌晨二至三點；其次是部分沖床設(shè)備事故率比較高；第三類是事故設(shè)備的周圍甚至連安全類標(biāo)識都沒有。根據(jù)以上分析，措施如下：所有分廠在凌晨兩點一律停工跑步一刻鐘，值班經(jīng)理負責(zé)監(jiān)督落實；對那些沖床腳踏開關(guān)無護罩的一律增加護罩；對容易出安全事故的設(shè)備，在操作工操作過程中視野內(nèi)的位置放置醒目的安全警告標(biāo)識，能隨時刺激操作工的眼球；同時實施“安全事故連坐責(zé)任制”，一旦發(fā)生安全事故，全班受罰，迫使員工相互間提醒。這些措施實施后，事故率隨即降低80%以上。

非結(jié)構(gòu)性問題的解決，一般需要追查出問題背后的真正原因。可以采用連問五個“為什么”的方式。舉例如下：
     ◆地面上有油漬；
     ◆為什么地面上有油漬？因為A機器漏油；
     ◆為什么A機器漏油？因為橡膠密封不好；
     ◆為什么橡膠密封不好？因為密封橡膠質(zhì)量不好；
     ◆為什么橡膠圈質(zhì)量不好？新供應(yīng)商供貨質(zhì)量不穩(wěn)定；
     ◆為什么供貨質(zhì)量不穩(wěn)定？沒有對供應(yīng)商進行優(yōu)評。
所以不僅橡膠密封要換，還要對供應(yīng)商進行更換，并健全供應(yīng)商考評方法。

這類問題需要一直追問為什么、為什么、為什么，一直到無法拆解下去，才算找到根本原因，然后針對此原因采取必要措施。

第六件事   做檢查

管理中有句格言：員工不會干你希望的，而是干你檢查的。

目前不少企業(yè)的管理問題根源出在檢查考核上，有安排無落實現(xiàn)象隨處可見，而有些檢查也僅僅流于形式。例如，了解任務(wù)完成情況時，對方回答一句 “沒完成”就算答復(fù)。究竟完成到什么程度？有沒有替代措施？什么時間最終解決等等都沒有進一步落實，更沒有相應(yīng)的考核跟進，只是聽到一大堆困難和理由，該項工作也就聽之任之。直到臨耽誤事了，高層了解信息后發(fā)上一通火，各部門才匆忙商議解決。

因此，管理過程中必須強化檢查環(huán)節(jié)。

檢查的目的是為了改進，對沒有落實到行動以及需要整改沒有跟進的，一定要實施考核。在解決問題過程中遇到困難，就要及時進行反饋，尋求相應(yīng)資源，但無論何種原因沒有完成工作，責(zé)任仍在該部門，從而杜絕常見的找個理由推出去拉倒。同時，還要定期將這些問題進行匯總分析，梳理出哪些屬結(jié)構(gòu)性問題，以便從制度上徹底解決。

生產(chǎn)經(jīng)理相當(dāng)于戰(zhàn)地指揮員，大部分時間要在生產(chǎn)現(xiàn)場，隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，實行走動式管理，而不是聽匯報，靠會議。沒聽說哪個生產(chǎn)經(jīng)理靠坐辦公室能坐出優(yōu)秀業(yè)績的。除非企業(yè)規(guī)模足夠大，或者你是高層，才可以以抽查為主。至于具體檢查的設(shè)備、工具、關(guān)鍵質(zhì)控點、安全隱患、原材料及備品備料等等內(nèi)容，主管一般都清楚，在此不一一贅述。

第七件事   總結(jié)反思    

最后，每天下午下班前，要逐一核對當(dāng)日各項重點工作完成情況。并進行檢討、反思和總結(jié)，反思組織都有哪些進步？是否及時發(fā)現(xiàn)了問題并得以糾偏？是否達成了目標(biāo)？采取的方法是否最佳？有哪些經(jīng)驗可以借鑒？哪些教訓(xùn)可以吸取等等。